preloader

Program

PROGRAM_slajder

Szanowni Państwo,
Drogie Elektorki, Drodzy Elektorzy,

jako kandydatka na funkcję rektora naszej Uczelni, mam przyjemność przybliżyć Państwu moją propozycję rozwoju GUMed w nadchodzącej kadencji.

Przez ostatnie osiem lat pełniłam funkcję prorektora do spraw klinicznych. To w tym czasie notuje się największy rozwój nie tylko naszego kompleksu szpitalnego, ale również akademickich badań klinicznych. Od ponad 10 lat mam zaszczyt kierować pracą Zakładu Radiologii, będącego jedną z największych jednostek radiologicznych w Europie. Nasz zespół wykonuje kilkaset tysięcy badań rocznie, jednocześnie prężnie rozwijając się naukowo. W ocenie parametrycznej jednostek GUMed zajmuje miejsce w pierwszej dziesiątce, z najwyższą kategorią A.

Poza obowiązkami organizacyjnymi i naukowymi, prowadzę badania i konsultacje w ramach codziennej pracy klinicznej, a także ćwiczenia, seminaria i wykłady dla studentów. Sprawuję też opiekę nad doktorantami i SKN Interdyscyplinarne Zarządzanie Opieką Zdrowotną.

W czasie dotychczasowej kariery zawodowej mogłam sprawdzić i doskonalić swoje umiejętności organizacyjne, kierowania wielodyscyplinarnymi zespołami oraz doświadczenie w podejmowaniu ważnych decyzji, obejmujących swoim oddziaływaniem duże grupy społeczne.

Wierzę, że indywidualne zaangażowanie i współpraca każdego z nas – profesora, wykładowcy, adiunkta, asystenta, studenta czy pracownika administracyjnego – stanowią wartość naszego środowiska i budują pozycję Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego w Polsce i na świecie.

Zachęcam Państwa do zapoznania się z moją wizją i planami rozwoju Uczelni w kadencji 2024-2028.

graduation

1. Społeczność akademicka - Wspólna droga do sukcesu

Pragniemy rozwijać się i odnosić sukcesy, mając zapewnioną stabilizację. Nasza społeczność potrzebuje współpracy w bezpiecznym otoczeniu. Podstawą rozwoju jest inspirujące środowisko, w którym swobodnie wyrażamy myśli, poglądy i toczymy dyskusję w kulturze wzajemnego szacunku.

  • dążymy do postępu naukowego, dydaktycznego, klinicznego, osobistego, organizacyjnego, inwestycyjnego i ekonomicznego, a zachodzące zmiany mają charakter innowacyjny i projakościowy
  • największą wartością jest angażująca się społeczności akademicka
  • potrzeba wzmocnienia autorytetu Uczelni i poczucia przynależności do wspólnoty GUMed
  • wdrażanie nowoczesnych standardów zarządzania Uczelnią, z poszanowaniem i rozumieniem jej wyjątkowości i unikalności
  • partnerstwo i współpraca oparte o nowoczesne podejście i ograniczenie systemu hierarchicznego

W stronę społecznej odpowiedzialności

  • budowanie poczucia współodpowiedzialności za wspólnotę akademicką i kierunki rozwoju Uczelni – utworzenie pierwszego partycypacyjnego Budżetu Obywatelskiego na projekty studenckie i pracownicze
  • podtrzymywanie i wzmacnianie więzi absolwentów z Uczelnią
  • strategia GUMed uwzględniająca cele zrównoważonego rozwoju
  • wspólnota oparta na demokratycznych wartościach, szanująca niezależność w wyrażaniu opinii i podejmowaniu decyzji, doceniająca odwagę w myśleniu
  • przyjazne i motywujące środowisko pracy, szanujące tradycje akademickie i korzystające z dobrych doświadczeń seniorów

Nasza siła tkwi w otwartości i różnorodności pomysłów i rozwiązań

  • wspieranie systematycznego rozwoju pracowników, doktorantów i studentów – stworzenie i wdrożenie zasad dotyczących finansowania szkoleń podnoszących kompetencje
  • programy wsparcia liderów
  • opracowanie zasad konkursowych, z uwzględnieniem specyfiki zatrudniania obcokrajowców
  • integracja i budowanie prężnej społeczności akademickiej
  • niwelowanie barier komunikacyjnych, podnoszenie kompetencji językowych
  • Centrum Wsparcia Psychologicznego
graduation

2. Inspirujący rozwój naukowy

Indywidualne zaangażowanie, współpraca i synergia każdego z nas stanowi wartość naszego środowiska i buduje naukową pozycję Uczelni w Polsce i na świecie.

Uczestnicząc w przełomowych badaniach z zakresu medycyny, farmacji, biotechnologii i nauk o zdrowiu, podnosimy atrakcyjność GUMed we współpracy z wiodącymi instytucjami i zwiększymy udział Uczelni w tworzeniu światowej nauki.

Nauka – sięgajmy wyżej i wyżej…

  • strategia silnej współpracy międzynarodowej poprzez ułatwienie wymiany kadr, studentów i doktorantów oraz tworzenie wspólnych zespołów badawczych z wiodącymi instytucjami na świecie, zatrudnianie naukowców z grupy post-doc, stworzenie stanowiska profesora wizytującego (visiting profesor), welcome point
  • wsparcie dla młodych naukowców celem rozwoju przyszłych pokoleń badaczy
  • realne zwiększenie wsparcia w pozyskiwaniu różnorodnych źródeł finansowania badań naukowych
  • silna współpraca między naukowcami z discovery science a klinicystami
  • zapewnienie wolności naukowej, rozwoju i poszanowania prawdy
  • tworzenie wysp doskonałości

Partnerstwo w badaniach medycznych z podkreśleniem roli młodych naukowców

  • zwiększenie dorobku badawczego i wzmocnienie wymiany międzykulturowej w obszarze zdrowia z wykorzystaniem m.in. narzędzi informatycznych (szyna danych, Centrum Medycyny Cyfrowej)
  • tworzenie lokalnych i centralnych core facilities – budowanie pomostów translacji
  • podniesienie internalizacji szkoły doktorskiej, tętniąca życiem populacja doktorantów
  • rozwijanie programów mentoringowych z doświadczoną kadrą
  • wspieranie interdyscyplinarnych zespołów badawczych poprzez zatrudnianie dedykowanych specjalistów
  • granty na pierwsze zespoły badawcze finansowane przez GUMed
  • elastyczność formy zatrudnienia dla naukowców
  • nawiązywanie partnerstw z istotnymi agencjami i stowarzyszeniami naukowymi (np. WHO, EORTC itp.) wykorzystanie potencjału Uczelni Fahrenheita – wzmocnienie ról, poprawa współpracy

Zewnętrzne finansowanie badań naukowych, polityka publikacji, R&D

  • budowanie marki GUMed poprzez wzmocnienie odpowiednio przygotowanego zaplecza kompetencyjnego, przeszkolonego w zakresie wnioskowania i obsługi grantów polskich i międzynarodowych
  • podniesienie rangi Uczelni poprzez udział w projektach ERC i Horyzont, zwiększony udział GUMed w projektach o zasięgu globalnym oraz komercjalizujących wyniki badań
  • wsparcie kierowników projektów poprzez ustanowienie stanowiska asystenta kierownika i szersze wykorzystanie Centrów IDUB (w tym np. statystyki), powstającego Centrum Medycyny Cyfrowej
  • nacisk na interdyscyplinarną współpracę i transfer technologii (projekty R&D)
  • kampania informacyjna dla studentów i doktorantów na temat jak publikować i gdzie (Q1, D1, IF)

Discovery science i klinicyści ręka w rękę

  • synergia między badaniami naukowymi a praktyką kliniczną podstawą rozwoju wiedzy medycznej i opieki nad pacjentem
  • wzmacnianie współpracy naukowców różnych dziedzin, w tym klinicystów celem zapewnienia dalszego rozwoju badań translacyjnych, z zachowaniem ich niezależności
  • wykorzystanie wielodyscyplinarnego doświadczenia i bogatego zbioru danych pacjentów dostępnych w jednostkach klinicznych GUMed (wykorzystując m.in. narzędzia cyfrowe CMC, szyna danych, BioBank) oraz w szpitalach partnerskich
  • rozwój wielodyscyplinarnych centrów diagnostyki i terapii (eng Multidisciplinary Cetnres for Diagnostics and Therapies, MCDTs) integrujących działania naukowe wokół problemów klinicznych oraz wsparcie tych jednostek w badaczy nieklinicznych (np. z zakresu neuroscience, biologii, fizyki, informatyki, biotechnologii, inżynierii genetycznej itp.)
  • ustanowienie zasad bezpiecznego i etycznego dostępu do danych pacjentów
  • rozwijanie działań inkubatorowych, w zakresie start-up, spin-off i proakceleracyjnych
graduation

3. Dydaktyka przyszłości

W dobie postępującej globalizacji, rosnącej konkurencji i zmian technologicznych, program edukacyjny dla kierunków medycznych powinien być nowoczesny, a przede wszystkim dostosowany do dynamiki rynku pracy.

Potrzeba zwrócenia uwagi na sposób kształcenia przyszłych kadr medycznych, w sytuacji starzejącego się społeczeństwa i obciążenia pracą specjalistów medycznych.

  • strategia skutecznego nauczania poprzez projektowanie programów edukacyjnych, które są angażujące, interaktywne oraz dostosowane do wymaganych efektów
  • powołanie Zespołu ds. Nowoczesnej Dydaktyki – analiza i dostosowanie programów nauczania pod kątem wymogów (np. kierunki regulowane) i potrzeb społecznych
  • wykorzystanie nowych form kształcenia – nauczania i uczenia się przez studentów (konieczne finansowanie tych działań)

Przygotowana do zawodu i zaangażowana kadra dydaktyczna

  • integracja tradycyjnych i nowatorskich metod pedagogicznych, szkolenia opartego na wiedzy i umiejętnościach z wykorzystaniem np. warsztatów stacjonarnych i wirtualnych, nauki modułowej, wykładów (też online), projektów indywidualnych i zespołowych, szkolenia praktycznego
  • optymalizacja sposobu oceniania studentów i nauczycieli z konstruktywną informacją zwrotną – nowe ankiety, angażowanie studentów
  • nauka krytycznego myślenia – medycyny oparta na dowodach (case study)
  • rozwijanie umiejętności dydaktycznych u nauczycieli, aby potrafili zastosować teorie edukacyjne i najlepsze praktyki nauczania studentów
  • finansowanie studiów podyplomowych/kursów, szkoleń, np. na HARVARD Medical School
  • opracowanie systemu nagród, ranking najlepszych nauczycieli
  • wsparcie psychologiczne i HR w podnoszeniu efektywności, motywacji i zaangażowania
  • wdrożenie dydaktycznych ścieżek kariery i „elastycznego” podejścia do zatrudnienia
  • wsparcie administracyjne i informatyczne kierowników kierunku i nauczycieli

Weryfikacja i modernizacja programów edukacyjnych

  • analiza edukacyjnych i finansowych skutków obniżenia pensum dydaktycznego (zmniejszenia liczby wymaganych godzin w kontakcie ze studentem) na wszystkich kierunkach jako jednego z elementów modernizacji i rewizji programów studiów
  • program mentoringowy PATRON oferujący indywidualne wsparcie studentom przez doświadczonych specjalistów i naukowców w rozwijaniu umiejętności klinicznych i badawczych
  • Young Scientist Program skierowany do młodych naukowców (też studentów), rozwijający umiejętności badawcze oraz wspierający innowacyjne projekty
  • wykorzystanie potencjału interdyscyplinarności międzywydziałowej – zajęcia międzywydziałowe i fakultety dla różnych kierunków/także zajęcia w ramach FarU

Nasi studenci – profesjonalistami rynku zdrowia

  • wprowadzenie modułów i warsztatów skoncentrowanych na komunikacji z pacjentem i zespołem oraz komunikacji międzypokoleniowej w celu zniwelowania różnic i zwiększenia efektywności w pracy i nauce
  • bardziej przejrzysty system e-dydaktyki (sylabusy, kalendarze, portal studenta, materiały dydaktyczne)
  • wakacyjne obozy naukowo-szkoleniowe połączone z praktyką w szpitalu (2 tyg.) z elementami prowadzenia badań i pisania prac naukowych
  • tygodniowe obozy z innowacyjności poprzedzone warsztatami (finansowanie w ramach grantów)
  • lepsze przygotowanie do LEK/LDEK (dofinansowanie kursów); zajęcia przygotowujące do egzaminów (opracowywanie pytań; sprawdzanie wiedzy na zajęciach; poprawa pozycji w rankingu CEM
  • uklinicznienie kierunków m.in. na Wydziale Farmaceutycznym (zajęcia apteczne w Aptece Szkoleniowej, asystent farmaceuty)
  • integracja i rozwój – więcej środków na aktywności integracyjne studentów (USS) i SKNów
  • dostępna biblioteka – dłużej czynna
  • zwiększenie dostępnych miejsc pracy dla studentów jako asystentów w naszych podmiotach (np. stworzenie asystentów dydaktycznych)

Jak połączyć obowiązki dydaktyczne z pracą naukową i kliniczną?

  • Wyróżnianie najlepszych
  • Większa efektywność dydaktyki
  • Elastyczność w liczbie godzin dydaktycznych
  • Ranking naukowców
  • Research protected time
  • Lepsza organizacja dydaktyki
graduation

4. Sprawna uczelnia

Sprawna Uczelnia to uczelnia przyjazna, o efektywnej komunikacji oraz właściwej współpracy pomiędzy jednostkami, dobrze zarządzana, z prawidłowym podziałem kompetencji.

Zapewnia odpowiednie zasoby i usługi do osiągnięcia celów.

Tworzenie przyjaznej atmosfery, sprzyjającej rozwojowi i samorealizacji

  • koncentracja na profesjonalnych kadrach własnych przy umiejętnym wykorzystaniu podwykonawców
  • szkolenia wzmacniające kompetencje osobowe – zarządcze i organizacyjne
  • określenie ścieżek kariery – jako podstawy rozwoju zawodowego pracownika
  • propagowanie awansów wewnętrznych jako ścieżek zawodowego rozwoju
  • poprawa procedur rekrutacyjnych (HR) i kultury onboardingu
  • podniesienie efektywności i skuteczności współpracy między wszystkimi jednostkami
  • doskonalenie komunikacji wewnętrznej w oparciu o nowoczesne systemy informatyczne wzmocnienie kompetencji pracowniczych – rozwój oparty o konsultacje ze środowiskiem w zakresie potrzeb i oczekiwań
  • zadowolony pracownik to efektywny pracownik – konieczność poprawy poziomu satysfakcji pracowniczej

Przeregulowanie spowalnia procesy

  • stabilizacja finansowa, poszerzanie i poszukiwanie źródeł dodatkowych przychodów
  • transparentna polityka kadrowo-płacowa
  • optymalizacja wydatków – przegląd stanu Uczelni
  • uporządkowanie procedur administracyjnych
  • większa samodzielność Wydziałów w kształtowaniu polityki wewnętrznej i zewnętrznej
  • rozwijanie standardów cyberbezpieczeństwa
  • powołanie Fundacji GUMed
  • uporządkowanie rozproszonej struktury administracyjnej
  • uproszczenie i poprawa jakości zarządzania procesami organizacyjnymi, finansowymi i inwestycyjnymi
  • wykorzystanie nowoczesnych technologii, narzędzi i systemów cyfrowych umożliwiających gromadzenie dokumentacji i danych
graduation

5. Partnerstwo dla zdrowia

Współpraca pomiędzy wielodyscyplinarnymi zespołami Uczelni i jednostkami klinicznymi w przyjaznym środowisku pozwolą prowadzić inspirujące badania naukowe i zapewnić holistyczne podejście do pacjenta.

Stabilność finansowa, zarządzanie zasobami ludzkimi

  • wspieranie rozwoju wielodyscyplinarnych centrów opieki skoordynowanej/narządowej
  • promowanie rozwiązań poprawiających opiekę nad chorymi w jednostkach klinicznych m.in. usprawnienie procesu przyjmowania chorych z ostrego dyżuru do Klinik
  • wdrażanie modeli opieki zintegrowanej łączącej opiekę ambulatoryjną, szpitalną i długoterminową
  • dalszy rozwój transplantologii – utrzymanie roli lidera w kraju
  • wspieranie wdrażania najnowszych metod diagnostyczno-terapeutycznych w leczeniu chorych w jednostkach klinicznych GUMed (m.in. chorób nowotworowych, cywilizacyjnych i rzadkich)
  • wsparcie działań usprawniających pracę systemów informatycznych, szersze wykorzystanie cyfryzacji
  • wykorzystanie potencjału centrów robotyki zarówno do szkolenia chirurgów, studentów, a także do prowadzenia badań naukowych

Wielodyscyplinarność drogą do sukcesu terapeutycznego

  • współpraca z zarządami jednostek klinicznych w zakresie zapewnienia stabilności finansowej, zarządzania ryzykiem i opracowania długoterminowych planów rozwoju z uwzględnieniem zrównoważonego podejścia do aspektów ekonomicznych, społecznych i środowiskowych
  • reaserch protected time oraz włączenie aspektu naukowego w wyjazdy typowo kliniczne
  • działania na rzecz usprawnienia pracy personelu medycznego – uproszczenie procedur oraz zatrudnienia asystentów lekarzy/pielęgniarek, koordynatorów itp., a także wsparcie administracyjne specjalistów ochrony zdrowia w celu uwolnienia czasu na opiekę nad chorymi, badania naukowe i proces dydaktyczny
  • współpraca z krajowymi i międzynarodowymi instytucjami medycznymi, naukowymi i przemysłem, organizacjami rządowymi oraz partnerami prywatnymi w celu wymiany wiedzy, doświadczeń i zasobów

Pacjent w centrum uwagi

  • wspieranie rozwoju unikatowych jednostek w UCMMiT (ch. tropikalne, zakaźne, medycyna hiperbaryczna)
  • prace nad pozyskaniem finansowania na rozbudowę UCMMiT (według wypracowanej koncepcji)
  • wsparcie rozwiązań promujących nowoczesne modele opieki, integrowanie technologii medycznych i doskonalenie procesów leczniczych
  • rozwijanie programów edukacyjnych dla pacjentów
  • przyspieszenie transferu wiedzy z korzyścią dla pacjenta i współpraca z innymi instytucjami badawczymi/klinicznymi (np. ABM)
  • wspieranie wdrażania nowoczesnych technologii, tj. sztuczna inteligencja, telemedycyna i tworzenie platformy cyfrowej do badań i opieki zdrowotnej
  • skoncentrowanie się na bezpieczeństwie pacjenta, zarządzanie ryzykiem zakażeń szpitalnych, unikanie błędów medycznych oraz dostosowywanie procedur do najnowszych standardów bezpieczeństwa (QMM, M&Ms)

Infrastruktura Uczelni – wykorzystanie zasobów

  • pozyskanie terenów rozwojowych UCK i GUMed (przeniesienie rehabilitacji i innych jednostek ze Szpitala Studenckiego)
  • wspieranie UCK w budowie CMP i dostosowaniu przestrzeni wewnątrz szpitala do zmieniających się ciągle potrzeb (przestrzeń powinna być jak najłatwiej modyfikowalna); pomoc w ubieganiu się o wyższe środki na inwestycję (inflacja)
  • wspieranie UCK w pozyskaniu finansowania z KPO na budowę Centrum Medycyny Ambulatoryjnej i Profilaktycznej (dawna psychiatria, patomorfologia), co odciąży bardzo przeciążoną infrastrukturę
  • wsparcie procesu reorganizacji CMI i CMN po wybudowaniu CMA (oddziały dzienne, centra narządowe)
  • nadzór nad prawidłowym przebiegiem budowy i wyposażenia UCS oraz opracowaniem planu działalności UCS w zakresie leczenia chorych, dydaktyki i prowadzenia badań naukowych, w tym rozwoju i innowacji w każdym z tych obszarów
  • wspieranie rozwoju CWBK
graduation

6. Przyjazny kampus

Nasza Uczelnia w naszych rękach. Wspólnie zdecydujemy jak zagospodarować i zaaranżować przestrzeń, by była sprzyjająca nie tylko do nauki, ale i odpoczynku.

Kampus na plus

  • kampus pełen życia – aktywizacja wykorzystania Klubu Medyk, integracja środowiska studenckiego
  • komponent pracy dla studenta
  • konieczność rozbudowy infrastruktury socjalnej – nowe miejsca odpoczynku (CBM, w ramach KPO)
  • rozbudowa bazy szatni studenckich (CMN, CMI)
  • nowe punkty gastronomiczne – stołówka (poszukiwanie operatora), miejsca do podgrzania posiłku, przygotowania kawy i herbaty
  • bardziej dostępne i lepiej wykorzystane Centrum Sportu
  • racjonalizacja godzin otwarcia Biblioteki Głównej, wydłużenie pracy zwłaszcza w czasie sesji
  • uczelnia przyjazna rodzicom – przedszkole (2025-6), pokoje rodzinne
  • modernizacja akademika DS2, przełamywanie barier architektonicznych
  • propagowanie działań na rzecz zrównoważonej mobilności
  • opracowanie projektów modernizacji DS1 i 3, oraz budowy nowego DS

Inwestycje rozwojowe – KPO 190 mln zł

  • przedstawienie do refundacji wybranych wydatków remontowych z lat 2021-2023 odpowiednia konstrukcja planu remontowego na lata 2024-2025 uwzglqdniajqca priorytety KPO/PRU
  • realizacja odkładanych wcześniej zadań- zwłaszczai: remont budynku wysokiego CBM, Auditorium Maximum i wybranych jednostek WF, dostosowanie obiektów do potrzeb osób z niepełnosprawnością
  • zagospodarowanie przestrzeni II-IV piętra IMMiT dla potrzeb pielęgniarstwa i położnictwa, możliwość poprawy infrastruktury IMMiT przy szerszej koncepcji remontowej uwzglqdniajqcej sale seminaryjne, ćwiczeniowe i wykładowq
  • modernizacja Auditorium Primum w AGN, w tym wymiana multimediów
  • wybrane inne remonty (budynek 15, ZMS, Osiedle Studenckie, Biblioteka)
  • modernizacja infrastruktury wspierajqcej kształcenie w szpitalach klinicznych (CMI)
  • doposażenie pracowni symulacji i systemów informatycznych obsługi dydaktyki, poprawa estetyki obiektów i infrastruktury socjalnej
  • opcjonalnie nowy budynek dydaktyczny ul. Tuwima

Inwestycje w infrastrukturę badawczo-dydaktyczną

  • PLAN KRÓTKOTERMINOWY – przegląd infrastruktury Uczelni, plan remontów
  • PLAN ŚREDNIOTERMINOWY – plan KPO
  • Problemy: wyeksploatowana lub nieodpowiadajqca zapotrzebowaniu i wymaganiom baza (CBM, bud. 5, kompleks Hallera, IMMiT, Tuwima, DSy); rozproszona baza dydaktyczna (Hallera, IMMiT, Dębowa, Tuwima, bud. 1, 13, AGN) i administracyjna (rektorat, bud. 1, 13, AGN, Forsterówka, Tuwima)
  • DŁUGOTERMINOWE – centralizacja jednostek, jeden wspólny kampus, budowa nowego DS – dyskusja, wypracowanie koncepcji, planowanie, pozyskiwanie środków – np. wspólne budynki WF + WNoZ, centra badawcze, laboratoria, open space, funkcje dydaktyczne i naukowe
graduation

7. Innowacje i współpraca

Innowacje to nie tylko konkretne produkty i wyroby medyczne, ale także rozwiązania systemowe.

Zacieśnienie współpracy Uczelni z biznesem i wsparcie zarządzania badaniami naukowymi drogą do lepszego wykorzystania potencjału innowacyjnego i większej intensyfikacji komercjalizacji wyników prac naukowców.

Uczelnia społecznie innowacyjna

  • utworzenie akceleratora innowacji medycznych, wspierającego studentów, doktorantów, naukowców i przedsiębiorców w rozwijaniu nowatorskich pomysłów medycznych
  • budowanie wzajemnych relacji w ramach wspólnych inicjatyw badawczych między przedstawicielami biznesu a środowiskiem akademickim
  • wyodrębnienie funduszu wsparcia dla studenckich start-upów realizujących prace w zakresie medycyny
  • wsparcie i rozwój projektów interdyscyplinarnych i szersze wykorzystanie nowych technologii, w tym AI

Innowacyjna edukacja, działalność kliniczna i naukowa

  • umożliwienie studentom uczestnictwa w programach stażowych i praktyk zawodowych w renomowanych przedsiębiorstwach
  • rozwój badań klinicznych wczesnych faz, first in human, popularyzowanie wśród klinicystów badań typu investigator sponsored trials
  • zintensyfikowanie komercjalizacji wyników prac naukowych i zwiększenie transferu technologii opracowanych na Uczelni do sektora publicznego i prywatnego
  • działalność usługowa (badania na zlecenie w modelu contract research), możliwa w oparciu o:
    • unikalne metody badawcze/analityczne
    • trudnodostępny sprzęt (np. spektrometr masowy)
    • certyfikowane laboratoria (np. zwierzętarnia z certyfikatem GLP dla toksykologii in vitro)
  • wsparcie jednostek w pozyskiwaniu finansowania grantowego
    • proaktywne monitorowanie źródeł finansowania, warunków konkursów, alerty dla kwalifikujących się klinik/katedr/zakładów
    • wsparcie formalno-prawne w przygotowaniu dokumentacji grantowej
    • koordynacja pozyskiwania grantów multikompetencyjnych (wymagających współpracy kilku klinik/katedr/zakładów)
  • stworzenie infrastruktury prawno-doradczej dla komercjalizacji działalności innowacyjnej
    • wsparcie edukacyjne dla innowatorów zainteresowanych komercjalizacją
    • gotowe formy prawne (np. standardowa umowa spółki) dla komercjalizacji
    • standardowe i atrakcyjne z perspektywy innowatorów i prywatnych inwestorów zasady licencjonowania technologii stworzonych w ramach Uczelni (tj. oparte raczej o royalties niż udziały kapitałowe)
  • stworzenie spójnej infrastruktury administracyjno-prawnej dla działalności komercyjnej
    • standardowe wzory umów
    • obsługa fakturowania i rozliczeń
    • wsparcie prawno-księgowe
    • atrakcyjne dla wszystkich uczestników zasady podziału przychodów (Uczelnia, Katedra/Klinika/Zakład, wykonawcy)

Współpraca to rozwój. Nie tylko Uczelnie Fahrenheita

  • szeroka współpraca wieloośrodkowa, międzynarodowa, wewnętrzna oraz z otoczeniem społeczno-gospodarczym, budująca silną pozycję ekspercką i opiniotwórczą GUMed
  • kontynuacja działań konsolidacyjnych w ramach aktywności Uczelni Fahrenheita
  • partnerska współpraca GUMed z podmiotami leczniczymi w celu podnoszenia jakości prowadzonej dydaktyki i badań naukowych
  • dbanie o kapitał osobowy – konsekwentne, systemowe budowanie, podtrzymywanie i wzmacnianie więzi Absolwentek i Absolwentów z Uczelnią